Формирование стратегии развития персонала предприятия. Разработка стратегии развития персонала

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http :// www . allbest . ru /

• Введение
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложения

Введение

Актуальность данной темы обусловлена тем, что стратегия развития персонала - одна из важнейших составляющих общего повышения эффективности производства. Достичь высоких результатов можно только тогда, когда работники обладают знаниями, умениями и целеустремленностью. Эффективная стратегия развития персонала позволяет гарантировать достижение главной стратегической цели - увеличение рентабельности и повышение конкурентоспособности компании.

Тот факт, что Россия вошла в мировую экономическую систему, открыл новые горизонты и возможности для российских предпринимателей. Тем не менее, на рынке появилась жесточайшая конкуренция, и современные компании обязаны быть впереди конкурентов, чтобы преуспеть и не потерять свои позиции. Следует отметить, что меняются как внутренние условия функционирования организации, например, стратегии, организационная культура, появление рабочих мест и новых специальностей, так и внешние условия (система налогообложения, экономическая политика, конкуренты). Таким образом, персонал должен быть тщательно подготовлен к постоянно изменяющейся внешней и внутренней среде. Более того, система кадрового менеджмента постоянно терпит изменения, а постоянное развитие персонала становится одним из ключевых элементов процесса управления персоналом.

При систематическом подходе к обучению и развитию человеческих ресурсов, организация получает большие преимущества. Тот факт, что человеческий капитал является наиболее важным организационным ресурсом, поддержали многие исследователи в своих работах. Тем не менее, многие организации по-прежнему пренебрегают человеческим капиталом, несмотря на то, что именно люди являются инструментами достижения целей организации. Особенно это заметно в эпоху экономического кризиса, когда большое количество работодателей уделяют недостаточно внимания обучению и развитию сотрудников, чтобы сократить расходы.

Анализ степени научной разработки проблемы показал, что тематика исследования развития персонала сегодня представляет интерес для многих ученых. Теоретическим основам рассматриваемой проблематики посвящены научные труды и публикации таких авторов как А.Я. Кибанов, В.А. Караваев, С.В. Куприянчук, Г.А. Булатова, А.О. Самойленко, Т.М. Федоренко и других. Дальнейшее исследование этой темы позволит углубить теоретические изыскания по возможности разработки эффективной стратегии развития персонала на предприятиях нашей страны.

Целью данной работы является анализ и разработка стратегии развития персонала в организации на примере ООО "Адомал".

Основываясь на поставленной цели, задачами данной работы являются:

провести анализ теоретических аспектов стратегии развития персонала;

дать общую характеристику предприятия;

проанализировать практическое состояние управления развитием персонала в ООО "Адомал";

разработать рекомендации по разработке стратегии развития персонала предприятия.

Объектом исследования является персонал ООО "Адомал".

Предметом исследования является комплекс мер по разработке стратегии развития персонала на рассматриваемом предприятии.

Методы, используемые в ходе исследования: анализ научной и методической литературы по теме исследования, обобщение материала, исследование документов, наблюдение, сравнение, расчет коэффициентов и другие.

Информационную базу работы составляют труды отечественных авторов, посвященные проблемам управления, обучения и развития персонала, данные периодических изданий, научные доклады, личные наблюдения и выводы, полученные в ходе проведения исследования на предприятии.

Практическая значимость данного исследования состоит в возможности применения результатов работы в сфере управления трудовыми ресурсами для решения задач по развития персонала.

Структура курсовой работы представлена введением, основной частью, заключением, библиографическим списком и приложением. В теоретической главе основной части изложены теоретические аспекты стратегии развития персонала в организации: раскрыта сущность стратегии развития персонала в организации, показана ее роль в процессе управления организации; описаны современные методы развития. В аналитической главе оценено состояние, проанализированы проблемы, связанные с темой работы. А также определены пути разработки стратегии развития персонала в ООО "Адомал".

1. Теоретические аспекты стратегии развития персонала

1.1 Сущность и значениестратегии развития персонала

По мнению Е.В. Куприянчука, "стратегия развития персонала - это обобщающая модель действий, направленных на формирование умений персонала и уровня эффективности его работы, который необходим предприятию для достижения поставленных бизнес-целей с целью повышения конкурентоспособности. Данный подход затрагивает такие сферы управления сотрудниками: численность штата, компетенции персонала, уровень производительности труда, состав и уровень компенсаций.

Составить стратегию развития персонала компании - задача руководства. Разработка и реализация основных видов стратегий развития персонала поможет объединить команду и улучшить качество работы всей фирмы.

Как правило, необходимость разработки стратегии развития персонала возникает в следующих ситуациях:

при серьезных изменениях бизнес-стратегии, когда планируются существенные перемены в производстве или в работе с клиентами.

при наличии таких проблем как высокий уровень текучести кадров или же отсутствие четкой структуры привлечения новичков с нужными компетенциями.

в ходе крупного слияния или поглощения, когда сделки невозможны без четкой стратегии, согласованной с задачами бизнеса.

когда компания стремится занять лидирующую позицию на рынке.

если руководитель хочет получить от развития персонала положительные результаты, ему следует четко определить, какие параметры необходимо включить в технологии развития и какие качества сотрудников должны быть развиты.

При этом рекомендуется обратить внимание на такие черты работников, как любознательность, дисциплинированность, тягу к получению новых знаний, обучаемость. Данные качества крайне важны для развития всей компании в целом. Также стоит в ходе разработки стратегии развития персонала уделить внимание командной работе сотрудников - ведь часто от эффективности каждого участника зависит общий результат.

В различных организациях развитием персонала занимаются люди, имеющие различную степень вовлеченности в процессы управления персоналом. Тем не менее, во всех крупных компаниях функцию развития персонала выполняет HR-отдел. Каждый ученый по-своему определяет процесс развития сотрудников. Согласно А.Я. Кибанову, "развитие - это организованная деятельность, нацеленная на улучшение компетентности сотрудников. Эти компетенции включают знания, навыки и поведение и имеют большое значение для успеха организации. Целью развития является повышение квалификации сотрудников и умение применять полученные знания на практике.

В.А. Караваев полагает, что "развитие персонала - это фундаментальное требование для существования организации. Теории индивидуального развития играют ключевую роль в организационном развитии, потому что каждый сотрудник имеет различные проблемы и совершает различные ошибки. Таким образом, процесс развития должен строиться с учетом индивидуальных требований. В.А. Караваев выделяет два уровня развития: оперативный и концептуальный уровни. Оперативный уровень развития персонала направлен на решение текущих проблем организации. Концептуальное развитие направлено на то, чтобы сотрудник научился мыслить и продуктивно работать. Именно эффективное организационное развитие сочетает в себе два вышеперечисленных уровня.

О.Н. Валькович, К.Ю. Булаева и А.Е. Сирченко считают, что "развитие связано с получением новых знаний, которые влияют на поведение работников. По их словам, инвестиции в человеческие ресурсы необходимы для разработки и поддержания интеллектуального капитала организации. Это также увеличивает запас знаний и навыков.

Развитие человеческих ресурсов - одна из важнейших составляющих общего повышения эффективности производства. Достичь высоких результатов организация сможет лишь только тогда, когда люди обладают знаниями, умениями и целеустремленностью. Образование и обучение человеческих ресурсов должны быть непрерывными и обеспечивать необходимое профессиональное развитие.

Можно утверждать, что предпосылки для развития человеческих ресурсов обусловлены существующими условиями деятельности предприятий, главные из них:

сложность проблем управления человеческими ресурсами в современных динамичных рыночных условиях;

неточность в законодательстве по оплате, налогообложения и социальной защиты труда персонала;

необходимость субъектам рынка иметь в штате высококвалифицированных работников для выполнения стратегических задач предприятия наряду с потребностью трудоустраивать необходимое количество работников в связи с требованиями экономии затрат и минимизации потерь на налогообложение использования труда.

На современном этапе развития рынка труда и общества качество человеческого капитала - главная ценность и преимущество в конкурентной борьбе. Предприятие должно способствовать развитию наемных работников на основании того, что развитие персонала обеспечивает развитие предприятия. Способность предприятия обучаться и развиваться быстрее своих конкурентов является источником его социальных, стратегических экономических преимуществ.

Развитие человеческих ресурсов представляет собой многогранное и сложное понятие, охватывающее широкий круг взаимосвязанных психологических, педагогических, социальных и экономических проблем.

Развитие персонала включает в себя следующее:

развитие, поддержание и повышение командного духа;

систему оценки персонала;

программы стажировок, переквалификация и ротация кадров;

создание кадрового резерва;

обучение в процессе работы;

профессиональные тренинги разных направлений и видов.

Благодаря развитию, сотрудники более уверены в себе и в своих способностях. Если разрыв между необходимыми способностями и реальными возможностями работника огромны, сотрудники демотивированы. Также считается, что развитие формирует у работников систему ценностей и установок, соответствующих сегодняшним реалиям и помогающим поддерживать организационную стратегию предприятия.

Существует три фактора, подтверждающих важность роли развития персонала.

1. Развитие является средством достижения стратегических целей организации.

2. Развитие является средством повышения ценности человеческих ресурсов в компании.

3. Развитие является средством качественной подготовки ресурсов при проведении изменений в организациях.

Следует сказать, что развитие персонала неразрывно связано с текущими HR-процессами в организации, так как только хорошо обученные сотрудники могут правильно и эффективно выполнять свою работу.

Таким образом, управление развитием человеческих ресурсов является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Обучение и управление карьерой кадровых ресурсов является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

По наиболее популярной точке зрения, процесс обучения состоит из трех стадий: анализ необходимости в обучении, организация обучения и оценка результатов обучения. На стадии анализа необходимости в обучении руководители или эксперты должны оценить то, как работают сотрудники на уровне организации, группы и на индивидуальном уровне. Затем следует найти основные недостатки и области усовершенствования, далее необходимо конкретизировать цели, задачи обучения, описать стандарты, выбрать методы обучения, разработать критерии для оценки эффективности и отобрать участников для обучения. О методах обучения будет сказано далее.

1.2 Направления развития человеческих ресурсов предприятия

Развитие человеческих ресурсов является важным условием успешной деятельности любой организации. Это особенно справедливо на современном этапе, когда ускорение научно-технического прогресса ведет к быстрым изменениям требований к профессиональным знаниям, умениям и навыкам. Управление развитием стала одной из основных функций управления человеческими ресурсами. Добиться высоких результатов в организации возможно только тогда, когда люди, которые там работают, обладают знаниями, умением, соответствующим настроением.

Для того чтобы развить в сотрудниках необходимые руководству качества, требуется провести немалую работу, а так как каждый сотрудник изначально обладает индивидуальными качествами, работа будет еще и разноплановой. Для эффективной реализации стратегии развития руководству необходимо соблюдать два правила:

1. Цели и задачи данной работы должны быть своевременно доведены до работников - это позволит вовлечь их в процесс выполнения поставленных задач.

развитие персонал стратегия человеческий ресурс

2. Общее руководство компании должно обеспечивать своевременное поступление нужных для реализации стратегии ресурсов, а также фиксировать достижение каждой поставленной ранее цели.

При реализации стратегии развития персонала решается ряд вопросов:

устанавливается приоритетность среди административных задач, таких как распределение ресурсов или создание информационных систем;

определяется соответствие между выбранной стратегией развития персонала и внутриорганизационными процессами;

происходит выбор соответствующего стратегии стиля руководства компанией и ее отделами в частности.

Важность развития, повышения квалификации работников является настолько важным, что не всегда предприятия решают их самостоятельно. Иногда они вынуждены обращаться в кадровые агентства или консалтинговые фирмы.

Применяя систему непрерывного обучения, предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом всего спектра требований к работникам.

В любом случае, совершенствование развитием человеческих ресурсов организации должно представлять отлаженную систему, направленную на профессиональное развитие и карьерный рост сотрудников компании. Только в этом случае она поможет в решении имеющихся вопросов и станет взаимно эффективной для работодателя и персонала.

Системный подход к совершенствованию развитием человеческих ресурсов на уровне конкретных предприятий заключается в следующем:

взаимодействие всех подразделений системы управления человеческими ресурсами с целью достижения синергетического эффекта;

совершенствование организационной структуры службы управления человеческими ресурсами на основе норм управления;

разработка функционально-целевой модели управления персоналом с разработкой комплекса задач для работников службы управления персоналом в соответствии с их функциональными обязанностями (в частности группа подготовки и продвижения персонала организует обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, разрабатывает проекты деловой карьеры, заключает договора на проведения практики и стажировки на предприятии;

совершенствование планирования, прогнозирования и маркетинга человеческих ресурсов, найма и учета персонала;

создание условий для развития персонала (обучение, повышение квалификации, планирование карьеры);

обеспечение социального развития трудового коллектива, надлежащих условий труда, социального психологического климата в коллективе;

обеспечение надлежащего информационного обеспечения системы управления человеческими ресурсами;

учет взаимодействия спроса и предложения на рынке труда при привлечении персонала.

Чтобы персонал развивался, его нужно постоянно учить. В современной практике подготовки кадров наиболее распространены такие активные методы обучения: тренинги, программируемое, компьютерное обучение, учебные групповые дискуссии, case-study, деловые и ролевые игры.

Основные аспекты развития человеческих ресурсов:

анализ и планирование персонала;

подбор и наем персонала, оценка персонала;

организация обучения и повышения квалификации персонала;

аттестация и ротация кадров;

организация трудовых отношений на предприятии;

социальное развитие и социальное партнерство, создание условий труда.

С целью достижения максимальной эффективности совершенствования развитием человеческих ресурсов не стоит ограничиваться применением отдельных его аспектов, а необходимо использовать их системном сочетании и во взаимодействии. Это позволит достичь высокого качества человеческого капитала предприятий и, как следствие, обеспечит высокий уровень доходности и конкурентоспособности субъектов хозяйствования как на отечественном, так и на мировом рынках.

1.3 Методы развития персонала

Развитие персонала может быть осуществлено с помощью различных методов, например, коучинг, наставничество, сотрудничество и участие со стороны подчиненных. Методы развития являются стандартными, но разные авторы предлагают свои классификации методов. Проанализировав как зарубежные, так и российские источники, было выявлено, что все методы развития делятся на три большие группы: традиционные методы, методы активного развития и развитие на рабочем месте. Рассмотрим особенности вышеперечисленных методов подобнее, а также их достоинства и недостатки.

1) Традиционные методы развития включают в себя семинары, лекции, а также учебные видеоматериалы.

Лекции. При использовании данного метода развития персонала преподаватель устно передает информацию группе людей. Недостатком данного метода является односторонняя коммуникация, а степень усвоения материала зависит от характеристик усваиваемого материала, от личностных особенностей лектора и от его умения правильно преподать материал, а также от слушателей и их внимания. Следует отметить, что лекции являются одними из самых распространенных методов обучения, так как за одну лекцию материал может быть подан большому количеству человек.

Семинары. Семинары обычно проводятся после лекций, их цель - лучше разобраться в изучаемой теме с помощью дополнительных вопросов и практических заданий. В семинарах присутствует двусторонняя коммуникация, что является плюсом, так как слушатели активно участвуют в работе.

Учебные кинофильмы. Данный метод является относительно новым для бизнес-развития в России. Учебные видеофильмы описывают различные проблемные ситуации на предприятиях, в конце дается краткое теоретическое обобщение увиденного. Также в конце кинофильмов могут быть заданы различные вопросы и кейсы по теме. Плюсом видеофильмов является их связь с практикой, тем не менее, во время просмотра кинофильмов участники остаются пассивными, иногда неконцентрированными.

2) Методы активного развития. Данные методы все активнее используются в настоящее время, так как сотрудникам проще воспринимать новый материал, слушатели используют накопленный опыт, изучают новые знания и подходы, а также более четко различают эффективное и неэффективное поведение. Выделяют три вида активности: физическая, коммуникативная и познавательная, каждая из которых помогает слушателям лучше понять изучаемую тему. Существует восемь наиболее распространенных видов активного развития. Рассмотрим их подробнее.

Тренинги. В тренингах особое внимание уделяется практической отработке полученных навыков. Также к тренингам относят деловые игры. Большое распространение получили вводные тренинги, чтобы новички лучше узнали об организации, также достаточно часто проводятся тренинги для торгового персонала, чтобы сотрудники были всегда осведомлены о последних изменениях. Следует отметить, что тренинги могут быть внешними и внутренними. Внешние тренинги проводятся тогда, когда организация не имеет собственных специалистов, внутренние тренинги проводятся сотрудниками компании, обычно это высокоспециализированные специалисты, которые могут передать знания молодым сотрудникам. Важным является то, что тренинги, направленные на развитие компетенций, эффективны лишь тогда, когда сотрудники уже имеют опыт в определенной работе, а также тот факт, что приобретенные знания будут использованы на практике в будущем. Таким образом, сотрудник повысит свои компетенции, а также упорядочит полученные знания.

Групповые обсуждения. Групповые обсуждения применяются в небольших группах и позволяют наиболее эффективно использовать опыт слушателей. Слушатели сами вырабатывают наиболее эффективные решения проблем. Для стимулирования группы, руководитель может вводить определенные рамки, например, предлагать определенные алгоритмы, вводить правила, устанавливать время и др. В конце должен быть подведен итог, чтобы слушатели поняли всю картину происходящего.

Поведенческое моделирование. Данный метод учит конкретным установкам и навыкам через определенные действия, например, через предъявление определенной поведенческой модели или обеспечение обратной связи. Чем больше мотивация обучающихся, тем выше эффективность от данного вида обучения.

Case-study. Данный метод развития начали использовать в США в 20-х годах XX века, а настоящее время разбор практических ситуация становится одним из наиболее популярных методов обучения как в компаниях, так и в учебных заведениях. Цель данного метода - научить слушателей анализировать и структурировать полученную информацию, оценивать и пробовать решить выявленные проблемы. Отличительной чертой case-study является то, что по завершении не имеется правильного или неправильного решения, любое решение может быть рассмотрено на равных основаниях. Тем не менее, в дискуссиях должны оцениваться плюсы и минусы предлагаемых вариантов решений.

Баскет метод. При данном методе развития имитируются ситуации, которые часто встречаются в практике работы руководителей, например, разбор большого количества документов, принятие срочных решений, большое количество дел в одно время и др. В итоге слушатель научится быстро принимать решения, классифицировать важные факты по их значимости и срочности.

3) Методы профессионального развития включают обучение на рабочих местах, наставничество, стажировки и рабочую ротацию.

Обучение на рабочем месте. Данный метод наиболее популярен, так как благодаря обучению на рабочем месте сотрудники формируют более точные представления о своей работе, о том, как пользоваться оборудованием, а также о том, какие требования предъявляются к их должностям. Некоторые организации используют отдельные помещения для обучения сотрудников, тем не менее, эффективность такого обучения ниже, так как нет отвлекающих факторов, таких как шум, присутствие других работников, также оборудование может не соответствовать настоящему. В основном обучение на рабочем месте проводится для новых сотрудников.

Наставничество. В настоящее время повышается внимание к развитию наставничества. Преимуществом наставничества является индивидуальный подход к подчиненным, так как обычно у одного наставника имеются 1-3 подчиненных. Данный метод применяют в основном для новых сотрудников, которые еще не совсем понимают особенности своей должности. Обычно наставник закрепляется за новым сотрудником на срок от месяца до одного года. Наставник обычно является сотрудником той же должности или чуть выше, он дает обучающимся задания, контролирует их выполнение и дает обратную связь. Тем не менее, наставничество имеет недостатки. Например, часто наставничество осуществляется лишь для галочки, наставники не мотивированы или слишком увлечены наставничеством, что забывают о своих прямых обязанностях, отсутствие надлежащей документации.

Стажировка. Многие крупные компании практикуют такой метод развития, как стажировка перед наймом сотрудников на работу. В основном он предпочтителен для студентов и выпускников ВУЗов, которые еще не определились с тем, чем хотят заниматься, а во время стажировок они могут поработать в разных подразделениях компании и понаблюдать, не только за тем, как работают более опытные сотрудники, но и за различными организационными бизнес-процессами. По завершении стажировки сотрудник может быть принят на работу или повышен по карьерной лестнице, если стажировку проходил сотрудник организации.

Рабочая ротация. Данный метод развития заключается в перемещении сотрудника с одного участка работы на другой внутри организации. Таким образом, сотрудник узнает о работе в других подразделениях. Время работы на другом месте может составлять от месяца до года. В основном ротация кадров применяется в крупных международных компаниях. Например, в японских компаниях сотрудники перемещаются с одной должности на другую в течение всей трудовой жизни. Так, техник может работать на различных машинах, в различных подразделениях организации. В результате сотрудники понимают весь масштаб работы организации, им легче принимать решения, так как они знают, чем это грозит сотрудникам из других отделов. Ротация кадров решает ряд важных задач, например, обеспечивает лучшее понимание работниками структуры компании, стимулирует освоение новых знаний и умений, повышается ценность человеческих ресурсов, совершается всесторонняя оценка сотрудника.

Также к методам развития сотрудников можно отнести личностное развитие и коучинг. Существует множество видов тренингов для личностного развития сотрудников. Например, если руководитель видит в подчиненном потенциал для управления и расширения зоны ответственности, то необходимо развивать его управленческие навыки, проводить тренинги для личностного роста сотрудника. Данные виды тренингов требуют индивидуального подхода и занимают больше времени, тем не менее, результаты будут появляться. В данный период очень важен процесс коучинга. Коучем называют человека, который сопровождает и задает направление личностного развитие сотрудника.

Не всегда можно оценить эффективность развития, тем не менее, проблема определения эффективности инвестирования в развитие является одной из самых актуальных и сложных в наши дни. Смысл оценки персонала состоит в том, чтобы понять, какую пользу получает организация от развития персонала, а также выяснить, является ли определенная форма развития лучше, чем другие.

Таким образом, в любом случае стратегия развития персонала организации должна представлять отлаженную систему, направленную на качественное повышение знаний и профессиональное развитие сотрудников компании. Только в этом случае она поможет в решении имеющихся вопросов и станет взаимно эффективной для работодателя и персонала.

2. Анализ и разработка стратегии развития персонала в ООО "Адомал"

2.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью (сокращенно - ООО) "Адомал" образовано и зарегистрировано в соответствии с действующим российским законодательством.

Юридический адрес: город Красноярск, Семафорная, 219.

Основные виды деятельности предприятия:

строительные, ремонтные, пусконаладочные, проектно-конструкторские работы, промышленное и частное строительство;

монтаж антенн и другого оборудования;

бытовые услуги, в том числе услуги в сфере коммунального хозяйства;

общее строительство зданий (новые работы, реконструкции, обновления).

Организационная структура управления ООО "Адомал" представлена на рисунке 1. Организационная структура управления соответствует линейно-функциональному типу.

Рисунок 1 - Организационная структура управления ООО "Адомал"

Такая структура управления предоставляет оперативную реализацию управленческих решений, повышает эффективность функциональных департаментов, позволяет быстро маневрировать ресурсами.

Экономические показатели деятельности ООО "Адомал" рассчитаны на основании данных приложения А-Б и представлены в таблице 1

Таблица 1

Экономические показатели деятельности ООО "Адомал"

Представленные в таблице данные свидетельствуют о том, что объем выручки к концу рассматриваемого периода сократился на 12300 тыс. руб. или 7% и составил 171200 тыс. руб. Данный факт стал возможным в связи влиянием внешних факторов. Основным фактором послужило сокращение числа поступающих заказов.

Наравне с изменениями выручки от реализации услуг, изменилась и себестоимость реализации, что отразилось на величине прибыли ООО "Адомал", которая с каждым годом сокращалась.

Оценивая экономические показатели деятельности рассматриваемого предприятия, можно отметить, что в 2014 г. на каждый рубль основных фондов приходилось 10 коп. прибыли, что на 25 коп. ниже уровня 2013 г., а в 2015 г. организация и вовсе получила убыток 2 коп. с каждого затраченного рубля на основные фонды организации.

Рисунок 2 - Изменение численного состава персонала ООО "Адомал"

На основе представленных данных видно, что в 2014 г. произошло общее увеличение численности персонала на 12 чел. и составило 190 чел. В 2015 г. ситуация стала стабилизироваться с численностью персонала, которая сократилась на 5 человек или 2,6% и составила 185 человек.

В частности, из представленной таблицы можно увидеть, что численность административно-управленческого персонала увеличилась к концу отчетного периода на 13 человек или 24,1%. Количество сотрудников, относящихся к рабочему персоналу, напротив, имело тенденцию к сокращению в 2015 г. на 8 человек или 9,4%, что составило к концу периода 77 работников.

Проведем PEST-аюнаюлиз внешних факторов (см. табл. 3).

Таблицаю 3

PEST-анализ

При помощи критериев оценки деятельности со стороны заинтересованных групп проведем анализ внешней реакции на организацию. (см. табл. 4).

Таблица 4

Критеюрии оюцеюнки заюинтеюреюсоюваюнных групп

Внешние факторы, которые имеют непосредственное влияние - это благоприятная политикаю государстваю, экономическая стабильность, - уровень безработицы, благоприятная демографическая ситуация, конкуренты, новыею производственные технологии, автоматизация средств техническогою контроля качестваю и т.д.

На основании данных факторов необходимым является проведение EFAS-анализа (резюме анализа внешних стратегических факторов) (см. табл.5).

Таблица 5

EFAS-анализ

В данном случаею оценкаю 3,28 свидетельствует о том, чтою реакция кадровой политики предприятия наю стратегическиею факторы внешней среды находятся наю среднем уровнею.

Таким образом, можною сделать выводы, чтою основнымию негативными факторами являются: ситуация на рынке труда; рост инфляции в России и нестабильная ситуация в российскойю экономике, чтою не привлекает иностранных инвесторов; рост конкуренции; снижениею прибыли предприятия; снижениею активности потребителей продукции предприятия.

2.2 Анализ показателей, характеризующих управление развитием персонала в организации

На предприятии функционируют требования по приему персонала, согласно которым руководство предприятия стремится набирать в штат опытных работников, имеющих стаж от 3 лет по своей специальности. Данное положение позволяет минимизировать как финансовые, так расходы времени на обучение новых сотрудников. Однако без обучения все же не обойтись не одному предприятию, так как в современных условиях выдвигаются все новые требования к профессионализму работников и вводится в эксплуатацию все новое оборудование.

Обучение в ООО "Адомал" включает в себя:

обучение новых сотрудников при поступлении на работу. Данное обучение проводится в форме инструктажа одним из опытных членов предприятия или начальником отдела и направлено на изучение должностных обязанностей, раскрытие внутреннего распорядка работы, знакомство с условиями работы и оборудованием и т.п.;

текущее периодическое (запланированное) обучение персонала, позволяющее закрепить профессиональные знания и освоить новые навыки;

повышение квалификации, связано с необходимостью освоения навыков работы на новом оборудовании и т.п.;

обучение тех, кто не смог успешно пройти аттестацию.

Применяемые на предприятии методы развития персонала перечислены в таблице 6.

Таблица 6

Методы развития персонала на рабочем месте

Данные методы используются из-за того, что они позволяет наглядным способом передают знания, их результат достаточно легко проконтролировать, а также есть возможность учета специфики деятельности предприятия.

Развитие и обучение персонала на предприятии проводится в свободное от работы время, в связи с чем менеджерами отдела кадров составляется план, на основании которого разрабатывается график. Разработанный план внутрифирменной подготовки создается специально для каждого конкретного отдела и ориентирован на развитие персонала, включающее в себя повышение квалификации, переподготовку или подготовку его к изменениям в организации. Также данный вариант позволяет сотруднику включаться в работу сразу же на месте, в процессе и обеспечивает взаимосвязанность с практикой.

Для оценки эффективности развития используются типовые аттестационные листы, включающие в себя оценку по пятибалльной шкале как уровня теоретических знаний, так и практических навыков, которыми в процессе обучения должен был овладеть сотрудник.

Так, в рамках реализации развития персонала необходимо было в отчетном периоде повысить квалификацию и пройти переподготовку ряда сотрудников ООО "Адомал", данные по которым представлены в таблице 7.

Таблица 7

Обучение персонала ООО "Адомал" в 2013-2015 гг.

Основываясь на представленных данных в таблице 7, можно утверждать, что руководство ООО "Адомал" ежегодно планировало увеличивать число обучаемого персонала в рамках осуществления повышения квалификации. Однако фактически прошедших обучение работников оказалось гораздо меньше, чем планировалось.

Так, фактическая численность персонала в 2013-2015 гг. сократилась в общей сложности на 7 человек, что составило к концу отчетного периода 15 чел., которые в полном объеме обучились за счет повышения квалификации. Подготовку и переподготовку как одну из форм обучения прошло значительно меньше число работников ООО "Адомал".

Следует также отметить, что численность прошедших обучение в 2014 г. снизилось на 24,7%, а в 2015 г. на 8,1%, составив 48,6% и 40,5% соответственно. Данные изменения негативно отражают управление развитием персонала и требуют внесение корректив в реализацию данного процесса. Основой проводимого на предприятии обучения часто является проведённая аттестация, которая направлена определение степени загрузки работников и использования его по специальности, степени его квалификации, соответствия рабочему месту или должности, выявление направления для совершенствования программы и применяемых методов развития. В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаруживаются не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе "профессиональные знания" показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении. Рассмотрим данные по проведению аттестации персонала на рассматриваемом предприятии (см. табл. 8).

Данные таблицы 8 свидетельствуют о том, что на предприятии за рассматриваемый период аттестация персонала проводилась по истечении испытательного срока персонала при приеме на работу, а также при проведении ротации кадров.

Таблица 8

Оценка проведения аттестации персонала ООО "Адомал" в 2013 - 2015 гг.

Также следует сделать вывод, что общее количество персонала, прошедших аттестацию к концу рассматриваемого периода снижается. В 2015 г. лишь 4 человека проходило аттестационные процедуры, что в несколько раз ниже уровня предыдущего года. Данное обстоятельство было связано с нежеланием руководства предприятия расходовать средства, а также с относительно высокой степенью текучести кадров, в связи с чем, количество сотрудников, планируемых к аттестации в ООО "Адомал" сократилось.

Следует также отметить, что недостатком в организации аттестационных процедур при реализации управления развитием являлось отсутствие в ряде случаев проведения аттестации работников при проведении ротации кадров из одного отдела в другой или с одной позиции на другую.

В качестве продолжения оценки эффективности проведения аттестации персонала в рамках реализации управления обучением персонала ООО "Адомал" необходимо рассмотреть методы, которые применялись при проведении аттестации работников организации (см. табл. 9).

Таблица 9

Методы аттестации персонала ООО "Адомал" в 2013-2015 гг.

Представленные в таблице данные 9 свидетельствуют о том, что на рассматриваемом предприятии в качестве применяемых методов аттестации персонала активно использовались лишь 2 метода - метод ранжирования и метод шкалы оценок, что в настоящее время является явно недостаточным.

Профессиональное развитие кадров должно основываться на обязательности и непрерывности подготовки и повышения квалификации, актуальности для производства осуществляемых направлений подготовки, плановом подходе и учете результатов. Главная цель - обеспечение соответствия профессиональной подготовки требованиям рабочих мест (должностей), повышение профессиональных компетенций до уровня, способствующего росту производительности труда, приносящему более высокую прибыль.

Повышение квалификации должно обеспечивать преемственность обучения с последующим использованием приобретенных специалистами знаний и навыков в ходе их стажировки в новых должностях, при ротации кадров. Планирование работы с молодыми специалистами, резервом кадров на вышестоящие должности, дальнейшее развитие персонала и его социально-профессиональный рост должно осуществляться в тесной взаимосвязи с результатами подготовки и повышения квалификации, аттестации и оплаты труда.

В ООО "Адомал" для вертикального перемещения, формируют кадровый резерв руководителей. Основные этапы формирования: составление прогноза изменений в составе руководителей, отбор кандидатов в резерв по результатам аттестации, и принятие решения о включении в резерв.

На предприятии невозможно обеспечить всему персоналу вертикальный рост, в связи с этим есть возможность горизонтального перемещения.

В горизонтальном развитии, главной основой продвижения является обмен знаниями и практическим опытом между персоналом.

Показателем эффективности управления служебно-профессиональным развитием персонала является коэффициент продвижения в должности. На рисунке 3 представлены показатели эффективности управления карьерой персонала ООО "Адомал".

Рисунок 3 - Показатели эффективности управления карьерой

Согласно данным рисунка 3, коэффициент продвижения в должности снизился с 2,2 % до 1,1%. Это обусловлено недостаточной заинтересованностью, активностью менеджера по кадровым вопросам в управлении деловой карьерой персонала. При этом видно, что освободившиеся ключевые должности все чаще занимают сотрудники, принятые со стороны. А количество ключевых должностей, занятых собственным персоналом, сокращается.

Таким образом, существующая система управления развитием сотрудников имеет ряд недостатков, и недостаточно эффективна, что подтверждается данными проведенного анализа.

2.3 Разработка стратегии развития персонала на рассматриваемом предприятии

Для повышения эффективности развития персонала является целесообразным внедрение стратегии, содержащей ряд мероприятий по решению ранее выявленных проблем в данной сфере на рассматриваемом предприятии (рисунок 4).

Рисунок 4 - Рекомендуемые элементы стратегии развития персонала ООО "Адомал"

Внутрикорпоративное обучение в ООО "Адомал" является целесообразным проводить в форме семинаров - тренингов. Есть два варианта проведения этих тренингов.

во-первых, тренинги проводятся на базе кейсов, тематика которых берется из "чужих" примеров. При этом слушателям предлагается решать "чужие" проблемы, уже "решенные" неоднократно с заведомо известным, как правило, шаблонным решением;

во-вторых, темы тренингов строго определяются проблемами данного предприятия. Перед семинаром-тренингом ставится определенная задача - например, разработать эффективную маркетинговую стратегию с учетом специфических особенностей предприятия.

Немаловажно и то, что специалисты, участвующие в тренинге, вырабатывают навыки командной работы. По сути, в ходе тренинга происходит командообразование.

Также является целесообразным проведение краткосрочных программ обучения, повышение квалификации с привлечением специалистов из вне. К подобным формам обучения следует отнести семинары, конференции и тренинги, которые длятся от одного дня до трех месяцев, но не более ста академических часов. Организация данного обучения включает в себя следующие этапы:

1. Отдел по работе с персоналом анализирует потребности предприятия и заявки руководителей подразделений, после чего составляет план обучения.

2. Когда отдел кадров получает заявку, начинается исследование рынка образовательных услуг, по результатам которого определяется провайдер образовательных услуг. Отдел при своем выборе основывается на сочетании "цена-качество" услуг.

3. Когда провайдер выбран, отдел кадров заключает с ним договор на обучение сотрудников в сроки, прописанные в составленном плане.

4. Отдел по работе с персоналом определяет работников, которые должны пройти обучение, после чего выбранные сотрудники уведомляются об этом.

5. Если решено проводить обучение сотрудников организации на ее территории, то отдел по работе с персоналом формирует заявку административно-хозяйственному управлению на организацию лекции/семинара. Для целей обучения нужно выделить помещение, предусмотреть питание и подготовить оборудование.

6. Перед обучением сотрудники проходят тестирование для проверки знаний и навыков.

7. В течение недели после обучения отдел по работе с персоналом организовывает опрос участников образовательной программы о том, насколько они остались удовлетворены качеством предоставленных услуг.

8. Если обучение сотрудников краткосрочное, то может проводиться не только в рабочие дни, но и в выходные. Если сотрудник потратил рабочее время на обучение, оно оплачивается в полной мере. Оптимальный вариант - обучение организуется и в рабочее, и в свободное время. Например, в пятницу и субботу.

9. Когда сотрудник пройдет тренинг, семинар или поучаствует в конференции, то готовит сообщение для заинтересованных лиц, которые не присутствовали на обучении, по пройденной теме.

10. Если запланирован внутренний семинар, то вся организация осуществляется силами специалистов отдела по работе с персоналом.

11. С материалов, выданных для обучения на тренингах и семинарах, сотрудник должен сделать копии и отдать их отделу по работе с персоналом.

12. В некоторых случаях организация заключает ученический договор с сотрудником. Договор предусматривает период, который работник обязан проработать после окончания обучения, а также сумму компенсации, если он уволится в течение установленного периода.

Стратегия развития персонала должна базироваться на оценке компетенций сотрудников компании и сопоставлении компетенций собственного персонала с требованиями его должности. Перспективный путь развития персонала - автоматизация оценки и аттестации сотрудников и реализация сопоставления компетенций сотрудников с профилем должности в использовании информационных технологий для оценки сотрудников с целью последующей разработки наиболее подходящей стратегии развития. Что позволит получить преимущества в формировании системы внутреннего обучения персонала на основе использования информационных технологий в процессе оценки персонала.

Результаты автоматизированной оценки за несколько периодов позволяют проводить анализ структуры и динамики развития персонала, поэтому необходимо добавить возможность передачи данных в бизнес-процесс "Анализ структуры и динамики развития персонала”, в котором будет описана работа со всем персоналом компании, включая кадровый резерв: формирование, структура, планирование развития и анализ исполнения планов развития.

В ООО "Адомал" коэффициент продвижения в должности персонала на предприятии снижается с каждым годом, а количество освободившихся ключевых должностей занятых со стороны растет. Это обусловлено тем, что специалисты предприятия не имеют требуемых профессиональных знаний и опыта, для занятия должности. Необходимо совершенствовать знания и умения специалистов во всех направлениях предприятия, а именно чаще направлять персонал на обучение, переобучение и повышение квалификации.

Подобные документы

Теоретические основы формирования стратегии развития персонала организации и формирование кадровой стратегии. Общая характеристика организации ООО "СГ-Консалт" и оценка ее персонала. Модернизация действующей организационной структуры управления.

дипломная работа , добавлен 13.03.2009


Исследование теоретических аспектов управления и методов развития персонала на предприятии, мероприятий по повышению его эффективности. Характеристика профессиональной переподготовки и повышения квалификации как способа развития человеческих ресурсов.

дипломная работа , добавлен 18.03.2012


Значение обучения персонала в стратегии развития организации. Процесс профессионального обучения, а также оценка его эффективности. Управление процессом обучения и формирования эффективного персонала организации на примере АО ДБ "Банк Китая в Казахстане".

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Сущность профессионального развития персонала организации, его основные формы и методы. Характеристика процесса управления профессиональным развитием персонала на примере ОАО "МРСК Северного Кавказа". Оценка эффективности предлагаемых мероприятий.

дипломная работа , добавлен 24.08.2014


Персонал организации как социальная общность. Структура управления развитием персонала в организации. Исследование типов участников трудового процесса как фактор профессионального развития персонала на примере торгово–монтажной компании "Секьюрити Про".

дипломная работа , добавлен 23.07.2017


Понятие управления персоналом организации, функции отдела кадров. Основные понятия развития персонала, методы и формы их обучения. Зарубежный опыт развития персонала компании. Анализ управления развитием персонала ООО "Страховая компания "НАСТА".

курсовая работа , добавлен 08.04.2012


Цели обучения персонала с позиции работника и работодателя. Методы и программы развития персонала организации. Анализ и оценка системы обучения персонала организации на примере ОАО "ВАРЗ-400". Пути повышения системы обучения и развития персонала.

дипломная работа , добавлен 12.02.2012


Понятие кадровой политики и стратегии организации. Формы кадровой стратегии, их разработка и реализация в ЗАО "ЯТК АМО ЗИЛ". Оптимизация численности и структуры персонала. Внедрение эффективной системы развития и воспроизводства человеческих ресурсов.

курсовая работа , добавлен 05.08.2015


Сущность, методы и технологии профессионального совершенствования персонала. Анализ проблем профессионального развития персонала на примере деятельности бюро подбора и развития персонала треста "Норильскшахтстрой", направления его совершенствования.

курсовая работа , добавлен 02.05.2011


Роль и место управления профессиональным развитием персонала в системе управления промышленной организацией. Реализация экономической системы управления профессиональным развитием человеческих ресурсов в организации разных стадий жизненного цикла.

Бизнес-стратегия определяет рыночные и финансовые приоритеты, а также направление развития компании. Стратегия развития персонала – то, какой персонал нужен компании и какой уровень эффективности работы необходим для достижения бизнес-целей.

Стратегия развития как она есть

Стратегия развития персонала – это особый набор приоритетных направлений инвестирования в человеческий капитал. В ней могут использоваться следующие показатели:

·Численность штата
·Компетенции, которые необходимо развивать
·Уровень производительности труда
·Виды деятельности, которые требуется передать на аутсорсинг либо, наоборот, выполнять внутри компании
·Состав и уровень компенсаций

Стратегия развития персонала – это задача первых лиц компании. Обратите внимание, что в нее не входят такие процессы, как определение оптимальной численности персонала и уровня заработной платы (задача финансового отдела), а также составление правил и принципов работы персонала и контроль над их выполнением (задача HR-отдела). Компании без четкой стратегии рискуют проводить программы, которые не соответствуют общим бизнес-целям. К примеру, одна крупная западная компания в сфере производства и продажи товаров массового потребления запустила передовую систему управления персоналом, которая не была связана с бизнес-стратегией или хотя бы с текущими показателями деятельности. Ознакомление с этой системой заняло у сотрудников достаточно много сил и времени, но никакой отдачи от ее внедрения компания не получила. В итоге, вместо того чтобы опередить конкурентов, организация довольно сильно отстала от них. И напротив, стратегия развития персонала может объединить компанию, обеспечить возврат от вложений в персонал и повысить результативность бизнеса. Например, она помогла одной из крупнейших западных страховых компаний унифицировать работу разных подразделений. В ходе внедрения стратегии развития персонала подразделения выявили общие приоритеты и поняли необходимость обучения персонала по единой схеме.

Когда начинать разработку стратегии?

Необходимость в создании или усовершенствовании стратегии развития персонала обычно возникает в случаях, описанных ниже.

А. Значительные изменения в бизнес-стратегии. Если планируются существенные изменения в процессе производства, клиентской политике или продажах, может оказаться, что уровень развития персонала не соответствует новым задачам. В этом случае тщательно продуманная кадровая стратегия даст возможность привлечь новые ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.

В. Крупное слияние или поглощение. Сделки по слияниям и поглощениям требуют комплексных решений, касающихся большого количества сотрудников. Они также невозможны без четкой стратегии, согласованной с задачами бизнеса.

С. Наличие значительных проблем в области управления персоналом. Иногда в бизнесе не происходит важных изменений, но такие проблемы, как высокий уровень текучести кадров, неотработанная процедура привлечения сотрудников с необходимыми навыками или очень низкая продуктивность труда, подвергают риску успех в бизнесе.

D. Необходимость занять лидирующую позицию на рынке. Когда стратегия направлена на то, чтобы занять лидирующую позицию на рынке или привлечь лучших сотрудников, без стратегии развития персонала просто не обойтись.

Стратегия развития персонала не является необходимой в следующих случаях.

А. Стремление скопировать удачные бизнес-модели. Стратегия развития персонала по определению не является подражанием удачному опыту других компаний. Она должна быть связана с бизнес-требованиями и целями каждой конкретной организации.

В. Конфликт приоритетов. Иногда компании сталкиваются с противоречащими друг другу приоритетами. Если топ-менеджеры не способны придерживаться всех их одновременно, стратегия развития персонала не будет эффективной. Одна крупная корпорация попыталась внедрить стратегию развития персонала во время значительной реорганизации. Топ-менеджмент не сумел сконцентрироваться одновременно на двух задачах. В таких условиях создавать стратегию развития персонала было бессмысленно – никто не знал, какая цель в итоге окажется главной.

С. Проблемы в HR-отделе. Стратегию развития персонала нельзя рассматривать как решение проблем неправильно функционирующего HR-отдела. Если его штат слишком велик, сотрудники медленно работают или не понимают сути происходящего в компании, то обычно достаточно тактических мер.

Внедрение стратегии

Рисунок 1 показывает, что удачная стратегия развития персонала основывается на четырех краеугольных принципах.

Рис. 1. Четыре принципа удачной стратегии развития персонала

Принцип № 1. Связь бизнес-стратегии и стратегии развития персонала

Первый шаг включает в себя проверку каждого пункта и направления в бизнес-стратегии, а также определение требований к персоналу и степени его участия в реализации стратегии. Участие персонала может быть как прямым (например, перенос подразделения компании в другую страну означает переезд части сотрудников, подбор персонала в новом регионе и, возможно, сокращение части штата на старом месте), так и косвенным (изменение бренда каких-либо продуктов может и не приводить к значительному вовлечению персонала в этот процесс).

К примеру, компания Nationwide несколько лет назад пересмотрела стратегию планирования бизнеса. Стратегия развития персонала теперь видоизменяется вместе с бизнес-стратегией. Бизнес-стратегия обозначает основные ориентиры в развитии персонала, а стратегия развития персонала регламентирует, кто из сотрудников участвует в реализации планов компании.

Принцип № 2. Управление «пулом» талантов

Этот шаг включает в себя сравнение существующего и требуемого для реализации бизнес-стратегии «пула» талантов. Вместо того чтобы реагировать на тенденции на рынке труда (такие как дефицит или профицит рабочей силы), компания планирует, какой персонал (по типу и численности) необходим для реализации бизнес-стратегии. На этом этапе также исследуются общие тенденции кадровой структуры компании, включающие такие показатели, как текучесть, рекрутинговая активность, количество сотрудников пенсионного возраста и так далее. Все эти данные в дальнейшем применяются для совершенствования системы подбора, обучения, распределения функций между сотрудниками и подразделениями – то есть создания сбалансированного «пула» рабочей силы.

Это не то же самое, что обычное планирование кадрового резерва, которое предусматривает ориентацию на каждого перспективного сотрудника в отдельности. Анализ сбалансированного «пула» талантов позволяет выделить ключевые типы сотрудников, наличие которых в организации необходимо для ее дальнейшего развития. После этого определяется, какие программы развития талантов должны быть расширены, а какие, напротив, сокращены. Компания Avon внедряла бизнес-план под руководством нового генерального директора. Компания разработала схему, связывающую его с планом развития персонала. Схема плана развития персонала была в основном ориентирована на «пул» талантов, в частности на развитие лидерских качеств сотрудников. Изначальное предположение состояло в том, что новый бизнес-план позволитувидеть пробелы в программах развития перспективных специалистов. Выявление пробелов и их восполнение производилось систематически, регион за регионом. Первый успех пришел из европейского подразделения Avon, после чего дальнейшее внедрение плана было скорректировано в соответствии с удачным опытом. Наряду с этим, в Avon была введена система ключевых показателей эффективности (KeyPerformanceIndicators, KPI) для оценки результативности внедрения плана развития персонала.

Принцип № 3. Имидж компании как работодателя

Компании, составляющие стратегию развития персонала, должны ответить на вопрос о собственном позиционировании в глазах персонала и соискателей. Это поможет им привлекать, удерживать и мотивировать нужных сотрудников. Нельзя путать создание характерного имиджа компании как работодателя с построением конкурентоспособной компенсационной политики (приведение зарплат и премий в соответствие со средним по рынку) – это два разных процесса, хотя многие компании часто подменяют первое вторым. Стратегия развития персонала помогает компании понять, чем она отличается от других игроков рынка, и выявить свои конкурентные преимущества.

Рис. 2. Составляющие имиджа компании как работодателя

В компаниях, занимающих верхние строчки в рейтингах наиболее привлекательных работодателей, обычно хорошо отработаны все приведенные выше составляющие. Иногда особое внимание при привлечении персонала уделяется одному-трем компонентам.

К примеру, положительный имидж Duke University для соискателей объясняется в том числе его политикой в области медицинского страхования – в случае болезни сотрудников их помещают в одну из трех больниц при университете. Создание имиджа социально-ориентированной организации стало одним из первых действий новой управляющей команды.

Принцип № 4. Расстановка приоритетов инвестирования в персонал

На этом этапе объединяются бизнес-стратегия, анализ «пула» талантов и построение имиджа компании как работодателя. Далее выбираются направления инвестирования в персонал. К примеру, одна компания решила сильно уменьшить вложения в тренинговые программы, когда выяснилось, что уровень знаний и навыков персонала почти полностью соответствует требуемому. Освободившиеся средства были направлены на увеличение премий и льгот, чтобы удержать нужных компании сотрудников. Успех внедрения стратегии развития персонала, как и любого глобального преобразования, зависит от того, насколько хорошо он проработан с тактической точки зрения. Основная работа по внедрению стратегии выполняется специализированными кроссфункциональными командами, а организационный комитет, состоящий из топ-менеджеров, оценивает эффективность и своевременность выполнения поставленных задач. К этому процессу также можно привлекать HR-менеджеров, но во главе разработки и реализации стратегии все равно обязательно должны стоять первые лица компании.

По материалам www. sibcon. com

• Обучение, Развитие, Тренинги

Ключевые слова:

1 -1

Сегодня развитие своего персонала организации рассматривают как процесс систематического совершенствования знаний, умений и навыков сотрудников посредством их профессионального обучения. Результаты развития персонала являются одним из важнейших факторов обеспечения роста эффективности организации в стратегической перспективе. Развитие персонала организации является своеобразным обобщением и расширением понятия профессионального обучения, в котором сам процесс обучения принято определять, как «сознательно проводимую любую деятельность для улучшения способностей персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем» .

Цель стратегически ориентированного развития персонала организации - увеличение совокупного конкурентоспособного потенциала и улучшение качества работы персонала посредством освоения новых знаний, техники и технологии, методов управления, учитывая интересы будущего развития организации. При этом необходимо, чтобы в этом опережении учитывались новые требования и потребности производства, а также согласовывались личные склонности работников и сохранялась их привлекательность для работодателей.

Анализ современных подходов к проблеме развития персонала организации дает основание понимать под стратегией развития персонала организации совокупность действий и последовательность принимаемых решений, позволяющих оценить, проанализировать и разработать необходимую систему воздействий на персонал для обеспечения достижения им требуемого совокупного конкурентоспособного потенциала с целью реализации выбранной стратегии развития организации. При этом стратегически ориентированное развитие персонала организации должно быть направлено на достижение следующих целей:

• своевременная адаптация и приспособление персонала к новым (изменяющимся) условиям работы;
• углубление и усовершенствование знаний, умений, навыков и поведенческих характеристик персонала, необходимых для успешной работы организации и развития ее конкурентных преимуществ;
• удовлетворение потребностей персонала, связанных с самореализацией и саморазвитием, включая поддержание у сотрудников стремления к повышению уровня своей квалификации;
• сохранение и содействие расширению индивидуальной и/или групповой стратегически ориентированной квалификации персонала;
• создание кадрового резерва и обеспечение покрытия дополнительной потребности в кадрах.

Уникальные профессиональные кадры - одно из конкурентных преимуществ любой организации, стремящейся упрочить свои позиции на рынке. Происходящие в настоящее время изменения в корпоративном управлении, вызванные глобализацией рынков и структурными изменениями в промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми непрерывными организационными и технологическими изменениями, существенным образом влияют не только на бизнес в целом, но и практику кадровой работы в организациях. Изменения носят комплексный характер, затрагивая внешнюю и внутреннюю сферы ее деятельности, коллективные и личные интересы сотрудников и, как следствие, являются важной причиной, вызывающей необходимость развития персонала организации. Характеристика основных объективных факторов, определяющих необходимость стратегически ориентированного развития персонала организации, представлена в табл. 19.

Таблица 19

Факторы объективной потребности стратегически ориентированного развития персонала организации

Объективные факторы внешней среды, вызывающие необходимость развития персонала, являются так называемыми макропричинами, проявляющимися практически в каждой современной организации. Их влияние на процесс развития персонала выражается в том, что современная организация обязана занимать активную позицию на рынке, вести поиск новых кадров и одновременно приспосабливать собственные кадровые ресурсы к повышенным требованиям через механизмы обучения и динамичные организационные перестройки. В этой связи исключительно важным является именно стратегический подход к проблеме развития персонала организации, так как он обеспечивает не только развитие отдельных работников организации, но и повышение компетентности персонала всей организации.

Повышение компетентности своей основной задачей имеет формирование у персонала организации новых навыков, практических знаний и организационных способностей, которые являются надежной основой получения дополнительных преимуществ в конкурентной борьбе. В данном случае речь идет о совокупности ключевых навыков и знаний, формируемых в различных подразделениях организации и образующих в сумме уникальные организационные качества, присущие только конкретной организации. Ключевые навыки и знания формируются в результате совместных усилий различных рабочих групп, функциональных отделов и служб. Формирование ключевых навыков включает в себя: нетрадиционные методы управления персоналом с учетом круга решаемых задач, качественно новые подходы к координации работы рабочих групп и подразделений организации по всему циклу создания стоимости и т.д. Чаще всего новые навыки складываются постепенно, по мере накопления и обобщения прошлого опыта и приобретения новых знаний.

Для того чтобы навыки и знания превратились в долговременное конкурентное преимущество, на их формирование необходимо направить больше внимания и усилий, чем это делают конкуренты. При этом база новых навыков и знаний должна быть достаточно обширной и гибкой, что предполагает быстрое реагирование на будущие события. Ключевые навыки следует постоянно расширять и углублять с учетом изменений, происходящих во внутренней и внешней среде организации. Внимание руководства организации к формированию стратегически ориентированных ключевых навыков и необходимости приобретения персоналом новых знаний является залогом успешного стратегически ориентированного развития персонала организации.

Не следует забывать и о личностных факторах, которые могут проявляться по-своему в каждой организации и связаны они, как правило, с ростом объективных требований к квалификации кадров, обогащением работ, профессиональным продвижением работников, их личностными потребностями в самореализации и т.д.

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики. Вряд ли кто-нибудь станет оспаривать утверждение о том, что доходы любой организации в первую очередь зависят от того, насколько профессионально в ней работают специалисты. В развитии общественного производства и повышении его эффективности ведущая роль, наряду с научно-техническим прогрессом принадлежит трудовым ресурсам. Производство материальных благ не возможно без рабочей силы. Ее нужно ставить при производстве продукции на первое место. Средства производства, насколько бы совершенны они не были, сами по себе не имеют никакой ценности и не могут дать какого-либо экономического эффекта.

В процессе производства только живой труд создает новую стоимость, является ее источником. Важнейшей отличительной чертой рабочей силы является то, что она носитель производственных отношений и ей присуще общественное и социально-экономическое содержание. Это обусловливает необходимость совершенствования распределения по труду в соответствии с изменяющимися условиями производства.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства.

Научный подход к формированию систем управления человеческими ресурсами предполагает необходимость учета требований физиологии и психологии к рациональной организации трудовой деятельности работающих. Специалистам по управлению при решении многих задач потребуется знание основ физиологии и психологии труда, помощь в решении этих задач со стороны физиологов, психологов, гигиенистов труда.

При анализе уровня развития коллектива решаются следующие задачи:

обеспеченности предприятия рабочей силой в количественном и качественном отношении;

обеспечения наиболее рациональной занятости трудовых ресурсов;

осуществления комплекса мероприятий по более рациональному использованию фонда рабочего времени.

Проблемам управления и развития персонала в настоящее время уделяется в теоретическом плане достаточно внимания. В процессе написания работы были использованы труды таких известных ученых, психологов и публицистов как Шкатулло В.И., Шекшня С.В., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Волкова И.П., Герчиковой И.Н. и др. Кроме российских авторов, проблемами управления персоналом давно занимаются зарубежные ученые, работы которых также помогли в написании дипломного проекта - Мескон М.Х., Вудкок В., Карлоф Б. и др.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления развитием персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства, это подтверждает актуальность выбранной темы исследования.

Целью дипломного проекта является исследование теоретических и практических аспектов формирования стратегии развития персонала организации.

В соответствии с данной целью, задачами дипломного проекта являются:

рассмотрение теоретических основ формирования стратегии развития персонала организации;

исследование стратегического управления персоналом;

рассмотрение основных стратегий управления человеческими ресурсами организации;

проведение анализа результатов производственно-хозяйственной деятельности ООО «СГ-Консалт»;

анализ количественного и качественного состава кадров предприятия;

исследование процессов подбора, оценки, расстановки и обучения персонала;

формирование стратегии развития персонала организации ООО «СГ-Консалт».

Объектом исследования в дипломном проекте является организация ООО «СГ-Консалт». Предметом исследования является процесс формирования стратегии развития персонала в исследуемой организации.

На основании современных разработок в области управления персоналом в дипломном проекте предложены мероприятия по совершенствованию организации управленческого труда, модернизации действующей организационной структуры управления, экономическому стимулированию труда работников ООО «СГ-Консалт». Основным источником информации для проведения анализа деятельности предприятия является бухгалтерская отчетность предприятия за 2003–2005 гг.

1. Теоретические основы формирования стратегии развития персонала организации

1.1. Стратегии управления человеческими ресурсами предприятия

Общеизвестно, сколь важное значение имеет управление людьми для организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление человеческими ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того, чтобы специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители и специалисты понимали способы и методы управления людьми .

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы (рис.1):

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

Рисунок 1 – Процесс управление трудовыми ресурсами

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организации и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод увольнение, разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Управляя человеческой составляющей своего бизнеса, руководители часто концентрируют внимание на одном-двух «измерениях» и упускают из виду остальные. Типичный пример: компания реорганизует свою структуру, чтобы освободить управленцев от бюрократической работы и дать больше простора их предпринимательской активности, но при этом забывает перестроить систему обучения или поощрения. Когда искомый дух предпринимательства не пробуждается, руководители нередко приходят в замешательство, не понимая, почему принятые меры не дали результатов. Дело в том, что нельзя замыкаться лишь в одной области. Необходима перспективная стратегия, нацеленная на взаимодействие всех «измерений».

Один в поле не воин…

Даже мудрый руководитель нуждается в сильной, высококвалифицированной и сплоченной команде, чтобы реализовать предстоящие задачи.

Любая компания реализует свою деятельность с какой-либо целью, к примеру, коммерческое добывающее предприятие может быть создано для разработки месторождения полезных ископаемых, некоммерческая организация — для достижения общественных благ, государственное учреждение – для предоставления различных услуг населению.

Но чтобы деятельность организации была эффективной, недостаточно только нанять на работу сотрудников, нужно регулярно заниматься повышением квалификации персонала, организовать деятельность сотрудников так, чтобы в сумме она была максимально эффективной. В связи с этим необходимо уделять значение стратегии управления персоналом.

Стратегия управления персоналом и цели стратегического управления

Стратегия управления персоналом – это инструмент управления, направленный на определении основных блоков развития для выполнения стратегических задач организации, учитывая будущих изменений внешней и внутренней среды.

Рассмотрим основные цели стратегического управления персоналом:

1. Обеспечение взаимозаменяемости персонала, формирования кадрового резерва.
2. Установление заработной платы способной удержать и стимулировать персонал на эффективную работу.
3. Развитие необходимых навыков и компетенции сотрудников.
4. Развитие эффективных инструментов коммуникации между структурными подразделениями.
5. Обеспечение корпоративной культуры.
6. Определение методов выявления и урегулирования «психологической погоды» в организации.

Виды стратегия управления персоналом

• Стратегия нововведений. Такой вид стратегии характерен для тех компаний, которые направлены на предоставление новых услуг или производства инновационных товаров. Поэтому основными задачами стратегии являются: прием молодых, амбициозных специалистов, способных генерировать новые идей и воплощать их; стимулирование сотрудников; развитие профессиональных навыков специалистов.
• Стратегия роста. Данная стратегия нацелена на профессиональных сотрудников готовых работать на результат.
• Стратегия прибыли. Компания, имеющая стратегию прибыли, большое внимание должна уделять контролю за работой персонала и поддерживать дисциплину.
• Стратегия ликвидации. Компании выбирают стратегию ликвидации в том случае, если прибыль резко падает, а расходы возрастают. В этом случае руководство принимает решение по реорганизации компании: сокращение штата, уменьшение рабочего дня и т.д.

Основные составляющие стратегии управления

При использовании стратегического управления необходимо рассмотреть общие структурные составляющие управления предприятием.

Этапы разработки стратегии управления персоналом

1. Этап Анализ

Чтобы понять, что должно войти в стратегию необходимо ответить на 5 вопросов:

• Какие слабые стороны имеет организация в рамках управления персоналом? Для ответа на вопрос можно применить SWOT-анализ (инструмент анализа стратегических факторов, выявления угроз и возможностей внешней среды, определение сильных и слабых сторон организации).
• Какая цель позволит устранить выявленные проблемы?
• Решение каких задач поспособствует выполнение цели?
• Чего ожидает от нас персонал?
• Какие меры необходимо предпринять, чтобы сотрудники смогли успешно выполнять новые задачи организации?

После того, как вы ответили или получили ответы на поставленные вопросы, вы уже имеете ясную картину «что и с чем» предстоит работать.

2. Этап Планирование

Каждая стратегическая цель должна соотносится с определенной стратегической задачей (на одну стратегическую цель может быть несколько стратегических задач). Для того, чтобы определить какие меры необходимо предпринять для достижения цели определяются требования заинтересованных сторон. Для стратегии управления персоналом мы должны соотнести ожидания с ожиданиями сотрудников компании.

3 Этап Измеримость

Но как узнать, что мероприятие выполнены надлежащим образом? Для этого к каждому мероприятию устанавливается KPI (целевое значение), основанный на понимании стратегии и желаемых результатов.

Пример стратегии управления персоналом

Прежде чем предлагать готовый пример , рассмотрим, какие направления могут входить в стратегию управления персоналом:

• Адаптация персонала, профориентация, системы продвижения по карьерной лестницы;
• Развитие личностных и профессиональных навыков персонала за счет регулярного обучения, разработки матрицы компетенции и т.д.;
• Создание инструментом материальной и моральной мотивации персонала;
• Улучшения информационных ресурсов в разрезе управления персоналом.

Для лучшего усвоения информации предлагаем реальный пример стратегии управления персоналом (название организации скрыто по причине ограничений на использование информации).