Которые позволяют ему эффективно выполнять. Эффективное делегирование полномочий

Зачастую сам факт того, что персонал какого-то из отделов предприятия достаётся вам «в наследство», означает, что вас ожидает серьёзная работа с ним. Это связано с тем, что, обычно, вы получаете и эту работу, и это «наследство», так как ваш предшественник со своей задачей не справился, а отсутствие налаженной работы ваших новых подчинённых, скорей всего, сыграло не последнюю роль в сложившейся ситуации.

Нулевой цикл

Как показывает практика, далеко не всегда ваш предшественник – единственный, кто ответственен за всю плачевность существующего состояния дел. Поэтому ещё до того, как вы займётесь этой работой вам необходимо выяснить её детали и обязательно заручиться поддержкой вашего руководства на серьёзные изменения в сфере персонала, включая возможные сокращения и увеличение фонда оплаты труда. Это необходимо, так как вполне возможно, что через некоторое время, оценив ситуацию и выработав программу действий, вы выйдете к руководству с предложением тех же изменений, что и ваш предшественник ранее, а в ответ получите тот же отказ, что и он получил в своё время: «Мы и так тратим слишком много на персонал!» – или: «Мы не собираемся никого увольнять и нанимать – работайте с теми людьми, которые есть». И нельзя сказать, что руководство в данной ситуации будет заведомо не право: во-первых, «кто платит, тот и заказывает музыку», – в конце концов, это не ваш бизнес и зарплату сотрудникам вы платите не из своего кармана. А, во-вторых, данные требования могут быть продиктованы, например, той же рентабельностью бизнеса, которая может не позволять тратить его владельцу на персонал больше, или обязательствами перед родственниками некоторых сотрудников, которые ценны не сами по себе, а своими связями. В таком случае ваша задача значительно изменяется. И всем будет лучше, если вы учтёте эти ограничения до того, как возьмётесь за эту работу, а не тогда, когда будете вынуждены расписаться в том, что эта задача – не разрешимая. Поэтому обязательно выясните причину ухода вашего предшественника и меры, которые он предпринимал, и предложения, которые он вносил.

Также постарайтесь максимально подробно узнать о существующих задачах. Иногда руководство, в принципе, не совсем адекватно воспринимает причины проблем в отделе – вас могут пригласить для налаживания работы персонала, а в итоге окажется, что причиной основных проблем являются ошибки в программном обеспечении. И, если вы не готовы решать эту задачу, то сто ит хорошенько подумать – а принимать ли вам, в принципе, это предложение о работе. Если вы всё-таки решите попробовать разобраться с этой задачей, то вам тем более понадобится поддержка руководства, так как в таком случае в поле вашей деятельности будут вовлечены и сотрудники компании, не подчиняющиеся вам напрямую – например, те, кто отвечают за поддержку этого программного обеспечения и техники, на которой оно работает.

Первые шаги

Итак, вы заручились поддержкой руководства и приступили к работе. Однако не стоит сразу «рубить головы» пока вы не разобрались в причинах, породивших имеющиеся проблемы. Некоторые пытаются таким образом заработать себе у руководства имидж начальника, который может быстро решить наболевшую проблему, а у подчинённых репутацию «сильного» начальника, которого надо слушаться и бояться. Однако, такие методы не очень хороши, если вы собираетесь выступать не только в качестве ревизора, но и в дальнейшем в качестве лидера слаженной команды – а только так можно, действительно, решить все задачи по налаживанию работы персонала на долгосрочную перспективу.

Лучше осмотритесь, поймите первопричины основных проблем, которые вам надо будет решать, чтобы не бороться долго и упорно со следствиями ваших проблем вместо нивелирования их причин. Определите те точки, где вы сможете наиболее эффективно приложить свои силы. Также можно эффектно «разрубить несколько гордиевых узлов», чтобы показать всем свою компетентность. Однако это не самое главное на первом этапе, именно в начале вашей работы ваши многочисленные вопросы будут восприниматься нормально, то есть вы сможете максимально быстро изучить существующее положении дел, а нужный вам на этом этапе имидж у вас уже есть и так.

Руководство поручило вам решение этой задачи, а, значит, уже проявило достаточное доверие, а, если вы ещё и заручились у него поддержкой для ваших будущих преобразований, прежде чем браться за работу, то с этой стороны вам пока большего и жалеть нечего! Со временем, когда вы проявите себя и используете на благо компании свои навыки и знания, решив основные проблемы на своём фронте работы, то получите и причитающиеся вам преференции, и доверие руководства, соответствующие вашему профессионализму. Пока же резкими движениями вы не добавите себе очков, а вот что-то сделать не так – вполне можете.

Тоже относится и к вашей репутации у сотрудников отдела: на начальном этапе вас никто из них не знает, они не знают, что ожидать от вас, а значит, на всякий случай предпочтут быть с вами, а не против вас. Более того, кто-то будет надеяться в связи с вашим появлением на изменение своего положения – обязательно выслушайте таких сотрудников. Возможно, многие их проблемы они находят себе сами, поэтому в любом случае относитесь к услышанному критически, но, в любом случае, эта информация будет вам полезна. Вы сможете понять первопричины некоторых, существующих в отделе, проблем а, возможно, и заручиться поддержкой тех сотрудников, которые могут и хотят решать их вместе с вами. Именно поэтому многие начальники по приходу на работу, первым делом общаются со своими подчинёнными тет-а-тет, и в ходе беседы выясняют, чем человек занимается сейчас, чем хочет заниматься, что ему мешает работать лучше, какие структурные проблемы тот видит, и какие решения для них может предложить.

Оценка квалификации персонала

В любом случае, в процессе вашего врабатывания вам придётся как-то оценивать квалификацию ваших сотрудников. Это может быть ваше личное мнение, сложившееся после общения с ними или даже с кем-то другим о них или, наоборот, серьёзная аттестация, проведённая по чёткому регламенту с привлечением отдела кадров или даже сторонних организаций, но в любом случае придерживайтесь главного правила: «Вы оцениваете не людей, а выполнение ими определённых функций.» А это значит, что обязательно должны соблюдаться следующие правила:

• все функциональные обязанности каждого сотрудника должны быть прописаны – если вы хотите, чтобы что-то делалось, то должны это прописать в общей схеме работы;
• эти обязанности не должны пересекаться – если за результат какого-то процесса ответственен один сотрудник, то этого же не может быть в чьих-то ещё функциональных обязанностях;
• любая обязанность должна быть подкреплена соответствующим инструментом, позволяющим её выполнять – вы можете сколько угодно требовать быстро заносить данные о доставках в общую базу данных, но в случае, если она постоянно висит, ваш сотрудник, в принципе, не сможет эффективно справляться со своей работой;
• любые обязанности должны быть выполнимы – если сотрудник обязан выполнять больше, чем возможно в человеческих силах, то требовать с него каких бы то ни было результатов – странно, более того, надо учитывать все обязанности сотрудника в совокупности и прослеживать возможность их выполнения всех вместе, причём с учётом возможной неравномерности в работе, включая авралы;
• сотрудники должны полностью знать и понимать свои обязанности и обязанности тех сотрудников, с кем пересекается их работа;
• и самое главное: люди это не механизмы с изначально заданными параметрами – в разных условиях одни и те же люди могут выдавать очень разные производительность и качество работы, и только от вас зависит, в каких условиях будут работать ваши подчинённые – этот пункт требует дополнительной расшифровки:

Отделяем «зёрна» от «плевел»

Итак, вы чётко прописали все должностные инструкции и проследили, чтобы функциональные обязанности сотрудников описывали полностью их работу и не пересекались между собой, а также были бы выполнимы в принципе. Создали все необходимые инструменты для их выполнения, и все условия, способствующие увеличению производительности и качества труда, а так же оценили то, как ваши разные сотрудники в новых условиях по-разному справляются со своими обязанностями. Теперь вам нужно решить, что же предпринимать.

С сотрудниками, которые хорошо или даже лучше всех выполняют свои обязанности – всё ясно, вам нужно только поощрять их работать дальше также, создавая все необходимые для этого условия. Сложнее обстоит дело с сотрудниками, которые по тем или иным причинам не справляются со своими функциональными обязанностями. Прежде чем принимать решение об их увольнении постарайтесь всё-таки выяснить те причины, которые выступают в качестве стопоров в их работе. Тут возможны разные варианты и как следствие разные решения по их исправлению.

1. Личный конфликт с др угими сотрудниками или непосредственным руководителем

Один из известных случаев был зафиксирован в 1934 году, когда основатель социометрии Джекоб Леви Морено поменял местами работниц прачечной таким образом, чтобы рядом оказались женщины, симпатизирующие друг другу. Результат получился совершенно удивительный – простая перестановка резко увеличила производительность труда. Если вашему сотруднику его психологическая несовместимость с другими работниками бригады мешает хорошо работать – просто переведите его в другую бригаду. Иногда, конечно, встречаются такие «кадры», которые ни с кем не находят «общий язык», в таком случае этот сотрудник скорей всего не подходит вам и только негативно влияет на психологическую обстановку в коллективе.

2. Личные качества человека, не позволяющие ему эффективно выполнять работу

Бывает так, что человек попадает на работу, которая ему не подходит. Это может случиться, например, когда срочно нужен сотрудник на какой-то фронт работ, и берут лучшего из тех, что есть возможность взять в тот момент, но как потом оказывается, он не очень подходит для этой работы. В результате сотрудник при всём своём старании не может эффективно выполнять свои обязанности, однако это не значит, что от него надо при первой возможности избавляться. Переведите его на другую работу, и он проявит свои качества, которые не мог проявить на прошлом месте, а знание специфики прежней работы в вашей же компании позволит ему принимать более уравновешенные решения – поэтому лучше всего ставить такого человека на такое место, где он будет активно взаимодействовать с сотрудником, который пришёл на его место. Однако если перестановки никак не влияют на результаты труда такого сотрудника, и он не зажигается никакими задачами, значит, он, просто, проводит время на работе за свой оклад, и не будет пытаться достичь каких-либо свершений.

3. Неправильные нормативы

Если вне зависимости от того, какого сотрудника вы ставите на выполнение определённых обязанностей – никто из них не справляется с нормативами, то скорей всего при разработке нормативов была допущена ошибка. Если этот норматив одинаковый для группы однообразных процессов, и на других участках он – выполняется, а здесь – всё никак, то скорей всего причина в каком-то неучтённом факторе, который проявляется как раз для этого участка работы. В таком случае его надо обязательно учесть в нормативе – кроме решения конкретной проблемы невыполнения норматива, вы поймёте вклад этого фактора в производительность и, следовательно, стоимость его влияния на бизнес-процесс – если она слишком высока, то надо работать уже в направлении оптимизации бизнес-процесса, в рамках которой влияние этого фактора бы снижалось.

4. Отсутствие самореализации

Как бы это странно не звучало, но иногда, сотрудника, не справляющегося со своей работой, надо повысить!.. Повышать такого сотрудника стоит только в том случае, если низкая производительность его труда вызвана отсутствием у него ощущения самореализации и перспективности профессионального и карьерного роста. Это значит, что и «повышение» должно быть направлено в первую очередь именно на появление у сотрудника этого ощущения, а, следовательно, само повышение не обязательно должно выражаться в переходе на следующую карьерную ступеньку, появлении у сотрудника подчинённых или даже формально новом названии его должности. Дайте такому сотруднику больше возможностей самому планировать свою трудовую деятельность, пригласите для участия в выработке стратегических решений связанных с его работой, предложите ему найти возможности для оптимизации работы в рамках его сферы деятельности, помогите получить дополнительные профессиональные навыки в рамках его специализации или даже соседних областях знаний. И, в результате вы получите: во-первых, заинтересованного в своём труде, лояльного компании, профессионально подкованного сотрудника, который будет лучше выполнять, да ещё и больший объём работы; во-вторых, в будущем хорошего менеджера, глубоко знающего специализацию и существующие бизнес-процессы компании; в-третьих, возможную оптимизацию бизнес-процесса и, как следствие, экономию ресурсов.

Построение новой команды из старого материала

В принципе, последовательно применяя предыдущие пункты, вы и заложите фундамент вашей новой команды, и образуете её каркас, и определите необходимые квалификацию и количество персонала, который вам понадобится дополнительно для решения задач вашего отдела. Вам останется только усилить её там, где будет чувствоваться нехватка квалифицированных кадров, и в итоге вы получите профессиональную команду уверенных в себе единомышленников, стремящихся самореализоваться на работе и нацеленных на достижение результата.

Тенигина Елена ЗО психология 4 курс

Профессиограммы: трудограмма, психограмма.

Профессиограмма - это научно обоснованные нормы и требования профессии к видам профессиональной деятельности и качествам личности специалиста, которые позволяют ему эффективно выполнять требования профессии, получать необходимый для общества продукт и вместе с тем создают условия для развития личности самого работника. Профессиограмма - это обобщенная эталонная модель успешного специалиста в данной области, хотя иногда отмечается, что в профессиограмме надо учитывать и варианты выполнения профессиональной деятельности на "среднем" уровне. Из профессиограммы человек получает сведения об объективном содержании труда, о психологических качествах, требуемых от человека. Вместе с тем Профессиограмма - это не жесткая стандартная схема, а гибкая ориентировочная основа развития специалиста. Профессиограмма должна не сковывать индивидуальное творческое развитие специалиста, а лишь давать ориентиры объективных требований профессии к человеку. Профессиограмма может меняться по мере изменения профессии, поэтому обращаться к профессиограмме необходимо так или иначе в течение всей профессиональной жизни как специалисту психологу, так и каждому работающему человеку для того, чтобы осуществлять коррекцию психологических качеств с учетом современных требований профессии. Таковы назначение и функции профессиограммы.

В целом профессиограмма должна отвечать следующим требованиям:

• четко выделять предмет и основные результаты труда (на что направлены главные усилия человека в труде);
• подчеркивать направленность каждого труда в конечном счете на благо конкретного человека (гуманистический человекоцентризм): все, в том числе технические профессии должны, хотя и в опосредованной форме, облегчать жизнь конкретного человека;
• выделять не отдельные компоненты и стороны профессии, а описывать ее целостно в системе характеристик, особо подчеркивая при этом стержневые, приоритетные, ядерные составляющие и отличая их от производных, второстепенных, вспомогательных;
• показывать возможные линии развития человека средствами профессии, динамику психических новообразований в ходе труда, из которых человек может выбрать направления роста с учетом своей индивидуальности;
• показывать перспективы изменения в самой профессии (каким может быть специалист завтрашнего дня, ближайшего будущего);
• иметь направленность на решение практических задач (профессиональное обучение, профотбор, рационализацию новых видов труда и др.);
• описывать необходимые некомпенсируемые психологические профессиональные качества, а также психологические свойства человека, которые хотя и отсутствуют у него, но могут быть компенсированы.

Обратимся к более подробному содержанию профессиограммы. Профессиограмма и ее составляющие. "Трудограмма" (описание труда в профессии)

1. Предназначение, "миссия" профессии, ее роль в обществе (производство материальных товаров или идей, оказание услуг в разных социальных сферах; сбор, хранение и передача информации и др.), направленность на человека.
2. Распространенность профессии (типичные для данной профессии учреждения).
3. Предмет труда в профессии - стороны окружающей действительности, на которые воздействует человек в ходе труда (материальные предметы, идеальные предметы - культура, информация, индивидуальное или общественное сознание людей, предметы натуральные в контексте природы и искусственные, созданные человеком.). Правильное видение предмета труда - первый важный шаг к профессионализму.
4. Профессиональные знания как совокупность сведений о сторонах труда в профессии.
5. Деятельности, действия, приемы, умения, способы работы, технологии, техники, применяемые в данной профессии для успешного достижения результата; степень их развернутости, обобщенности, автоматизированности.
6. Средства труда - стороны окружающей действительности (материальные и идеальные объекты), которые человек использует для воздействия на предмет труда при реализации своих целей, для получения нужного продукта труда. К средствам труда относятся реальные инструменты, приборы, компьютеры, оргтехника, а также знаковые средства и системы правил логического мышления, моральной и эстетической оценки и др. Предмет и средства труда могут меняться местами даже в рамках одной профессии.
7. Условия труда: режим труда и отдыха, возможности их варьирования; характеристика социального окружения; санитарно-гигиенические факторы труда; интенсивность, темп труда и продолжительность нагрузки; рабочее место, рабочий пост.
8. Организация и кооперация труда: формы индивидуальной, совместной, групповой деятельности, преобладающие в данной профессии; виды профессионального общения и позиции в нем, обмен средствами и продуктами труда между его участниками; нормы выполнения и сроки; субординация и иерархия подчинения, социальный статус и должности в рамках профессии.
9. Продукт труда (или его результат) - те качественные и количественные изменения, которые человек привносит в предмет труда; критерии оценки результата труда, степень заданности результата труда, его более или менее жесткая регламентация (от исполнительного труда к творчеству).
10. Возможные уровни профессионализма и квалификационные разряды в данной профессии, категории и их оплата.
11. Права представителя данной профессии: психологическая и социальная безопасность, наличие благоприятного микроклимата в профессиональной среде; социальные гарантии, размеры оплаты труда и отпуска, охрана труда; допустимость индивидуального стиля выполнения трудовой деятельности и индивидуального варьирования операции; возможность повышения квалификации, переподготовки на смежные профессии; формы служебного продвижения и поощрения профессионального роста.
12. Обязанности представителя данной профессии: владение профессиональной компетентностью, знание этических норм профессионального поведения (духовность в общении с коллегами); соблюдение профессиональной и служебной тайны в работе с людьми; умелое ведение документации; ограничения (чего не следует делать в профессии никогда). Должностные функциональные обязанности (что и как должен делать человек данной профессии в условиях конкретной должности в том или ином учреждении).
13. Позитивное влияние данной профессии на человека: возможность личностной самореализации, векторы и возможная динамика внутреннего роста; возможность развития индивидуальности и личности средствами этой профессии, принадлежность к определенной профессиональной общности, социальному кругу.
14. Негативные стороны профессии: зоны и типы трудностей и ошибок, возможные материальные и нравственные потери, наличие экстремальных и стрессовых ситуаций, резкая смена ситуаций или паузы, монотония, ограничения времени, дефицит информации или информационная перегрузка; возможность аварийных ситуаций, профессиональной деформации личности и другие психологические вредности; отсутствие профессионального роста; виды нареканий ("штрафов") за низкую эффективность, за нарушение этических норм.

Психограмма (описание человека труда в профессии)

Психологические качества, желательные для эффективного выполнения профессиональной деятельности, общения, для профессионального роста, преодоления экстремальных ситуаций в труде. Сюда относятся:
ХАРАКТЕРИСТИКИ МОТИВАЦИОННОЙ, ВОЛЕВОЙ, ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ СФЕРЫ СПЕЦИАЛИСТА:
1. Мотивы, цели, задачи, потребности, интересы, отношения, ценностные ориентации человека, психологические позиции.
2. Профессиональные притязания, профессиональная самооценка, самоосознание себя как профессионала.
3. Эмоции, психические состояния, эмоциональный облик.
4. Удовлетворенность человека трудом, его процессом и результатом.
ХАРАКТЕРИСТИКИ ОПЕРАЦИОНАЛЬНОЙ СФЕРЫ СПЕЦИАЛИСТА:
5. Психологические знания о труде, о профессии.
6. Психологические действия, способы, приемы, умения, техники, психотехнологии (в их влиянии на себя и на других людей).
7. Профессиональные способности, профессиональная обучаемость, открытость к профессиональному росту.
8. Профессиональное мышление, в том числе творческость, возможность обогатить опыт профессии.
9. Профессиональное саморазвитие, умение проектировать и реализовать планы своего профессионального роста.
10. Психологические противопоказания (то есть психические качества, абсолютно или относительно несовместимые с профессией), а также качества, отсутствие которых может быть компенсировано. Желательно определение противопоказаний в мотивационной и операциональной сфере.
11. Линии профессионального роста и линии распада профессиональной деятельности и личности специалиста, пути их реабилитации.
В заключении к профессиограмме целесообразно указать возможные пути профессионального обучения и переобучения, тренируемости и упражняемости отдельных психологических качеств, пути переделки, компенсации и реабилитации, пути повышения квалификации и переквалификации, переориентации в рамках данной профессии (с учетом индивидуальных особенностей человека) и переподготовки на другую профессию или специальность.

Компетентность работника – это совокупность его профессиональных качеств и степень его квалификации, которая позволяет ему решать поставленные перед ним трудовые и служебные задачи.
Она позволяет работнику выполнять свои трудовые функции, как в обычных, так и в экстремальных ситуациях. Причём выполнять качественно и безошибочно.

Существует несколько видов компетенции работника:

• Функциональная или профессиональная – это профессиональные знания и умения работника. Требования, которым должен соответствовать работник, определяются самим работодателем, а также уровнем управления на предприятии и характером занимаемой должности. Например, компетенция слесаря и компетенция юриста отличаются друг от друга. У каждого есть свои профессиональные знания и навыки, которые он применят на рабочем месте. В основе профессиональной компетентности лежит профессиональная пригодность сотрудника. Это совокупность психических качеств и особенностей человека, которые позволяют ему эффективно осуществлять свою профессиональную деятельность.
• Интеллектуальная – это способность работника мыслить аналитически и осуществлять комплексный подход к выполнению своих трудовых и служебных обязанностей;
• Ситуативная – это способность работника «подстраиваться» под ситуацию, и, согласно ей, выполнять свои трудовые обязанности;
• Временная – это способность работника правильно планировать своё рабочее время. Другими словами, это «чувство времени», умение сотрудника правильно ориентироваться во времени, чётко распределяя его;
• Социальная – способность работника вести деловую беседу как по вертикальной линии управления («руководитель – подчинённый»), так и по горизонтальной – («работники одного уровня»). Это коммуникабельность работника, его умение убедить других в своей точке зрения, а также способность эту точку зрения отстаивать.

На рабочем месте огромную роль играет профессиональная и социальная компетенция работника. В социальную входит:

• Знание работником этики делового общения;
• Умение предотвращать конфликты или решать их таким способом, чтобы было как можно меньше последствий для работника и рабочего процесса;
• Умение быстро передавать информацию, а также правильно её воспринимать;
• Умение налаживать коммуникативные связи на рабочем месте;
• Умение тактично указывать на недостатки, а также корректно делать замечания.

Социальная компетенция необходима, в первую очередь, руководителям. Работники должны обладать профессиональной компетенцией.

Особой разности между «компетенцией» и «компетентностью» нет. Компетентность - способность личности, которая необходима ей для решения трудовых и служебных задач. Компетенция – это определённые способы стандарты поведения. И то, и другое – личностная характеристика.

Существует несколько типов компетенции:

• Без уровней – охватывает виды работ с простыми стандартами поведения. Например, компетенция менеджеров среднего звена или компетенция юридической службы;
• По уровням – охватывает работы с различными требованиями. Например, компетенция менеджера по продажам.

Один из способов распределения компетенции по уровням – это создание чётких стандартов поведения в каждой группе работников с идентичными должностями. Например, одинаковая модель поведения в профессиональной сфере должна быть у работников бухгалтерии, за исключением главного бухгалтера.

Другой способ – это распределение по профессиональным качествам, которые необходимы тому или иному работнику для достижения им поставленным перед ним трудовых и служебных задач.

Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.

Руководитель – это человек, который не просто является лидером и руководит группой людей, но человек, обладающий особыми качествами, знаниями, навыками и умениями, позволяющими ему грамотно организовывать работу находящихся в его подчинении людей, и достигать поставленных перед собой задач и целей. Но, помимо этого, руководитель должен применять к своей работе некоторые правила, которые позволят ему максимально эффективно выполнять свои функции. И сегодня мы поговорим на тему того, какими же правилами должен руководствоваться в своей деятельности успешный руководитель.

Ниже мы предлагаем вашему вниманию дюжину универсальных правил для любого руководителя, который стремится к успеху и высоким результатам:

• Самым первым, что следует отметить, является то, что руководитель должен играть роль образца для подражания среди своих подчинённых. Он должен быть для них авторитетом и человеком, чьи указания они будут выполнять беспрекословно. Помните о том, что руководитель – это человек, который способен и привык брать на себя ответственность за свои действия, за действия своей команды и за действия любого другого человека, который находится в его подчинении
• Успешный руководитель, непременно, должен обладать способностью , показывать их своим подчинённым и объяснять, какими путями их можно достичь. Руководитель не должен быть тем, кто принуждает людей к чему-либо – он должен , за которым люди идут сами. А достичь этого можно, только если быть способным проявить твёрдость характера, указать основные ориентиры на пути к результату, организовать работу каждого члена команды и поддержать в каждом запал и инициативу. В команде нет незначительных людей, и все должны чувствовать свою сопричастность к общему делу
• Для грамотного и эффективного управления людьми важно, помимо прочего, обладать хороши развитыми , риторическими навыками, умением открыто и убедительно говорить. Всё это может стать отличным подспорьем в процессе установления эффективной коммуникации с членами коллектива. Успешный руководитель всегда может донести до сотрудника информацию таким образом, чтобы тот не только понял, что ему нужно сделать, но и захотел это сделать
• Неотъемлемыми качествами успешного руководителя, для которого самым важным является победа и успех его команды, можно назвать неиссякаемую энергию и энтузиазм. Целеустремлённость, на результате и оптимизм, в свою очередь, позволяют, во что бы то ни было достигать намеченных целей и практически сразу ставить новые. Действуя именно так, а не иначе, руководитель будет подавать пример своей команде, а значит, она будет придерживаться тех же самых ценностей
• Успешный руководитель способен в случае необходимости делать шаг назад, что выражается в предоставлении подчинённым большего пространства для действий и поощрении их инициативы. Именно благодаря этому у него появляется возможность понять, насколько каждый из сотрудников вовлечён в общее дело. Его сотрудники должны чувствовать свою индивидуальную ответственность, а также понимать, что может последовать за выполнением или пренебрежением тем или иным делом. Это поможет им приобрести решительность и самостоятельность, а также сформирует в них серьёзное отношение к работе. Если не будет чёткого руководства к действиям, велика вероятность ошибок, однако приобретённый опыт в любом случае будет крайне ценным
• Важно понимать то, что именно команда является гарантией успеха, но команду нужно уметь создавать, чтобы она перестала быть просто коллективом. И грамотный руководитель – это тот человек, который может сплотить коллектив и создать в нём такую атмосферу, благодаря которой сотрудники превратятся в единомышленников. Руководитель должен уметь с умом применять и организовывать взаимодействие членов команды, которое основано на стремлении к общим целям
• У каждого сотрудника есть совой набор индивидуальных качеств, характеристик и способностей; каждый из них обладает своим и своими талантами. Эффективный руководитель способен отыскать индивидуальный подход к каждому из своих людей, чтобы понять, как мотивировать каждого из них, и определить, по какому пути направлять людей, чтобы были достигнуты самые высокие результаты
• Хороший руководитель обязан уметь мудро использовать систему поощрения своих людей. Но система поощрений должна быть единой для всех и каждого, а подход для поощрения должен быть сугубо индивидуальным. Кого-то будет мотивировать карьерный рост, кого-то – возможность больше зарабатывать, а кого-то – возможность иметь больше свободного времени и свободу в принятии решений. Всё это должно учитываться, но понять это можно только при индивидуальной работе
• Успешный и уважающий себя руководитель должен всячески избегать статуса «недосягаемого идола» или «кровожадного чудовища» среди членов своей команды. Залогом эффективной работы и успешного функционирования команды является отсутствие ярлыков, качественная обратная связь, взаимоуважение и доверие. Руководитель должен уделять часть своего времени контакту с сотрудниками, но при этом на корню пресекать неуважительное отношение, нарушение субординации и панибратства. Помимо этого, руководитель должен обладать способностью донесения информации до людей в понятной форме, и уметь сделать жизнь и деятельность организации для сотрудников прозрачной и открытой настолько, насколько это вообще возможно
• Многие уверены, что непременным качеством хорошего руководителя является строгость. Но здесь очень важно чувствовать особую границу, чтобы сотрудники были открыты и готовы к взаимодействию, но соблюдали при этом субординацию и контролировали себя. Задачей же успешного руководителя является умение эту границу найти. Лидер должен, главным образом, сообща со своими людьми обсуждать вопросы требований и дисциплины, ведь весь рабочий процесс находится в прямой зависимости от того, каковы границы того, что можно, и того, что нельзя. В дополнение к этому, должны быть грамотно установлены график работы, распорядок дня и другие подобные вещи. Впоследствии это позволит и недопонимания
• Профессиональный и грамотный руководитель находится в непрерывном процессе саморазвития, и самосовершенствования. Он никогда не должен довольствоваться достигнутым профессиональным уровнем, т.к. только посредством получения новой информации и постоянного развития себя можно достичь максимально возможного раскрытия креативности и реализации творческого потенциала
• И последнее, о чём стоит сказать, это то, что успешный руководитель должен чувствовать, что он ответственен за людей, которые ему доверяют и которые решили за ним пойти. Таким образом, совершенно непозволительно обманывать, совершать нечестные поступки и несправедливо поступать со своими подчинёнными. Как говорится, чтобы заслужить доверие и уважение других людей, может потребоваться целая вечность, а чтобы потерять их, хватит одной секунды. Люди никогда не простят человеку предательства, а значит, нужно всегда оставаться честным с самим собой и окружающими людьми

И в заключении лишь добавим, что успешный руководитель не должен ограничивать свои действия только постановкой задач, выдвижением требований и контролем качества выполнения работы. Он должен быть творцом в деле создания эффективной команды, должен быть вдохновителем и главной мотивирующей силой для всех своих людей. По этой причине в спектр его задач должно входить и создание почвы для развития, и работа над построением эффективной системы коммуникации, и деятельность по актуализации способностей каждого сотрудника.

КАКОЙ ВЫ РУКОВОДИТЕЛЬ: Естественно, быть хорошим и успешным руководителем может быть сложно, ведь лидерство – это, в первую очередь, работа с людьми. Но чтобы работать с людьми, нужно иметь представление об индивидуальном подходе к каждому из них, видеть их особенности и уникальность. Но как можно разобраться в ком-то, если не знаешь себя самого? Скорее всего, сделать это будет очень трудно, поэтому изначально нужно узнать себя. И сегодня у вас есть прекрасная возможность сделать это, причём на это не нужно будет тратить много времени, перечитывать уйму сложной литературы и бесконечно разбираться в себе. Мы предлагаем вам пройти наш авторский систематизированный курс по самопознанию, который расскажет вам и о ваших лидерских способностях, и о способностях в командной работе, и об индивидуальных качествах и преимуществах, и даст много другой, не менее интересной и важной информации. Так что не теряйте времени даром и начинайте познавать себя – курс вы найдёте по .

Мы желаем вам успехов в прохождении курса и желания стать, в первую очередь, успешным руководителем для самого себя!

Делегирование полномочий подразумевает под собой передачу руководителем какого либо задания подчиненным, которое они обязаны выполнить в срок с необходимым качеством, основываясь на своих полномочиях и навыках.

Основная задача руководителя сводится к тому, чтобы с максимальным эффектом распределить, кто и что должен выполнять, чтобы конечный результат был достигнут как можно быстрее и с соблюдением всех требований.
В зависимости от степени рациональности делегируемых полномочий менеджеру можно дать оценку — хороший или плохой управляющий.

Почему же стоит делегировать полномочия и насколько это важно?

Во-первых, для более эффективного развития основных показателей бизнеса руководителю необходимо концентрировать свое основное внимание на главных деталях разных проектов, не углубляясь в подробности. Жесткий и придирчивый подход на уровне контроля, стремление управлять всеми и знать больше всех приведет к чрезмерной загрузке по времени. Сразу уследить за всем практически невозможно. Менеджеру, так или иначе, необходима помощь. Если нереально прыгнуть выше головы, встает естественный вопрос, на кой, ему тогда команда подчиненных, которые не в состоянии «поддержать» начальника. Ответ вполне очевиден.

Во-вторых, делегировать задачи молодым сотрудникам — хороший подход, который, по сути, позволяет обучить найти перспективный персонал и создать так называемый кадровый резерв из проявивших и хорошо себя зарекомендовавших юных талантов.

В-третьих, передача части полномочий может быть расценена сотрудниками как своего рода психологический индикатор неформальных отношений на рабочем месте. Умный менеджер проследит, насколько эффективно выполняются обязанности теми или иными сотрудниками группы, а также даст оценку, на что способен каждый из них, которому было вверено выполнить определенное задание.

В-четвертых, эффективное делегирование подразумевает под собой, что работник справится с поставленной задачей лучше, чем непосредственный руководитель. Мудрый управляющий должен давать себе отчет, что его главная задача организовать работу, которую подчиненные должны сделать качественно, быстро, так, как будто если бы он сам лично взялся за ее выполнение. Такая философия находит свое поощрение в коллективе, вам доверяют, в вас верят, и это напрямую отражается на продуктивности труда. Если рассмотреть делегирование полномочий как метод нематериальной мотивации работника, то оказывается, что это отличный метод повышения лояльности к руководству.

Помимо всего прочего, беря в счет этот факт, зачастую работники из более низких слоев видят проблемы предприятия более четко и прозрачно, делегирование полномочий на уровне управления разнообразными проектами может значительно повысить эффективность решения необходимых задач производства.

Можно смело ставить знак равенства между терминами «делегирование» и «управление». Пока менеджер не поймет, в чем «вся соль» делегирования полномочий, он так и останется рядовым исполнителем, который не будет знать какую работу выполнять в первую очередь, что важнее и чему необходимо отдать предпочтение.
Чтобы правильно делегировать полномочия, стоит научиться понимать, кто из подчиненных сможет выполнить ту или иную работу лучше, чем кто-либо из иных.
Такой человек должен иметь определенный набор качеств, которые позволяют ему эффективно воплощать то, что ему сказал выполнить менеджер.

В основном, к ним относится самый малый и необходимый квалификационный минимум, который смог дать исполнителю шанс решить задачу в установленный срок и наиболее эффективно.

Во-первых, менеджер должен точно знать, что сотрудник был уже занят похожей работой. Не стоит возлагать большие надежды на новичка и давать сразу ему сложные задания, лучше дать ему в помощь опытного помощника
Во-вторых, стоит брать ориентир и смотреть на то, насколько занят тот или иной подчиненный. Просто работник, который реально «завален» работой, вполне вероятно не сможет ее сделать быстро, и не исключена вероятность ошибки.

Стоит обращать внимание на качества человека, стрессоустойчивость может сыграть немаловажную роль и отражаться напрямую на выполняемой работе. Достаточно важно подготовить психологически работника к возможным ситуациям заранее. Помните что наилучший выбор это тот сотрудник, которому интересно работать, он увлечен работой и с радостью будет выполнять любые поставленные задачи. Не стоит забывать и про сотрудников из других отделов, возможно и они будут заинтересованы, конечно, на взаимовыгодных условиях, выполнить ту или иную работу.